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Los 14 Principios de Deming

W. Edwards Deming y La Calidad Total 

o

Calidad de Clase Mundial
Sus «14 Recomendaciones Gerenciales» cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes

  

W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987.   También le fue otorgado el premio «Distinguida Carrera en Ciencia» de la Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.

La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de Estadística y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros «Out of the Crisis» «Fuera de la Crisis»(MIT/CAES, 1986) y «The New Economics» «La Nueva Economía» (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.

Consideremos la implementación de
los 14 Puntos de Gerencia de Deming

En su libro «Out of the Crisis», «Salir de la Crisis», enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen «slogans» o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:

a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de «gerencia por objetivos». Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales– eliminen los sistemas anuales de comparación o de «méritos».

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposición al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos. 

Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente de cooperación y liderazgo que les permite estar más competitivos y generar mayores beneficios para todos en la organización. Es un ambiente que facilita asimilar los diversos conceptos lógicos de la Manufactura Esbelta en su máxima expresión. 

La recompensa es impresionante. Se llama «CALIDAD TOTAL». Como su nombre lo indica, no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino cada quién VIVE el concepto de Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-selección, de personal que es altamente benéfica.

Nuestros consultores están equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.

Artículo obtenido de: http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/DemingSpanish.htm

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Contador Público, vivo en Montevideo - Uruguay.

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